‘A stakeholder in an organization is any group or individual who can effect or is affected by the achievements of the organization’s objectives.’ 

R. Edward Freeman 1984: Strategic Management p. 46

Je wilt gedegen stakeholderbeleid ontwikkelen en weten hoe marktonderzoek je daarbij kan helpen? Om je hierbij op weg te helpen, leggen we uit wie stakeholders zijn en waar je bij bij het opzetten van stakeholderonderzoek op zou moeten letten.

Wie zijn stakeholders?

Het begrip ‘stakeholder’ wordt vanuit de historie sterk geassocieerd met groepen en individuen waar organisaties in het kader van hun PA- en CSR-beleid aandacht aan moeten besteden, zoals toezichthouders, de politiek, maatschappelijke organisaties en belangenorganisaties.

Elke belanghebbende is stakeholder

De stakeholders werden en worden vaak nog steeds gezien als een specifieke doelgroep, naast andere doelgroepen zoals medewerkers en klanten (beperkte definitie). Anderen gebruiken de term voor elk individu met een X- of Facebookaccount en een mening (uitgebreide definitie). De definitie die wij het meest nuttig achten en ook door wetenschappers wordt gebruikt, luidt:

Een stakeholder is iemand die een belang (Engels: stake) heeft bij het functioneren van de organisatie. Meer specifiek zijn het al degenen die op een gegeven moment invloed uitoefenen op of worden beïnvloed door het functioneren van de organisatie. 

Omdat zij een legitiem en meestal ook een materieel belang hebben, zijn niet alleen toezichthouders, politici, investor relations en maatschappelijke organisaties, maar ook medewerkers en klanten belangrijke stakeholders zonder wie organisaties niet kunnen overleven (zie Basale Stakeholder Kaart).

Primaire stakeholders verdienen de meeste aandacht en inzet

Vijf groepen verdienen de bijzondere aandacht en inzet. Zij hebben de meest legitieme claim op de organisatie, omdat ze er de meeste tijd en/of geld en/of energie in steken en/of het sterkst worden geraakt door alles wat ze doet. Omdat organisaties voor hen – vanzelfsprekend vooral voor de klanten – de meeste toegevoegde waarde moeten creëren, hangt hun reputatie, succes en voortbestaan het meest van deze groepen af. Wanneer een organisatie wordt bekritiseerd of juist geroemd, komt dat vrijwel altijd door de belabberde of juist voorbeeldige wijze waarop ze deze kernstakeholders behandelt. Zij zijn dus niet alleen de succesmakers en -brekers, maar ook de belangrijkste reputatie-aanjagers. Daarom noemen we hen primaire stakeholders.

Primaire stakeholders zijn de succes- en reputatiemakers en -brekers

Secundaire stakeholders hebben meestal een afgeleid belang

Daarnaast bestaan er ook circa 10 groepen die voor veel grote organisaties ook relevant zijn. Omdat zij geen rechtstreeks, maar eerder een afgeleid belang hebben en meestal opkomen voor de belangen van de primaire stakeholders (of de samenleving als geheel/het milieu), noemen we hen secundaire stakeholders. Kenmerkend voor deze secundaire stakeholders is dat ze de relatie met de primaire stakeholders beïnvloeden. Als organisaties bijvoorbeeld bovengemiddeld veel toegevoegde waarde voor hun primaire stakeholders creëren of hun belangen juist schaden, maken deze secundaire stakeholders dit luid en duidelijk (onafhankelijke endorsements of de oproep tot protest/acties) aan hun achterban en het brede publiek kenbaar. Daarom zijn zij de reputatieversterkers.

Secundaire stakeholders zijn de reputatieversterkers

Het brede publiek is geen stakeholder, maar influential

Er is tot slot nog een groep die door veel bedrijven als stakeholder wordt bestempeld: de samenleving als geheel oftewel het brede publiek. Deze groep is moeilijk definieerbaar, want hij bestaat uit de bonte verzameling van 17 miljoen Nederlanders met de meest uiteenlopende belangen en opvattingen. Hierdoor valt niet vast te stellen of ze invloed hebben of worden beïnvloed door het streven van organisaties en vallen ze buiten de formele stakeholderdefinitie. Bovendien, als we het brede publiek ook stakeholder noemen, is elk individu een stakeholder en verliest dit strategische kernbegrip elke betekenis. Dan zien organisaties door de bomen het bos niet meer en kunnen ze niet meer vaststellen welke groepen of individuen de meeste aandacht, inzet en middelen verdienen.

Het brede publiek is geen stakeholder maar influential

Het brede publiek heeft indirect echter wel invloed op het streven van organisaties en is daarmee een belangrijke influential. Het giftige bevolkingssentiment kan immers gemakkelijk overslaan naar bijvoorbeeld klanten, medewerkers en de politiek en hun gedrag jegens uw organisatie ten negatieve beïnvloeden. Bovendien komen uit dit universum je toekomstige klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en lokale communities voort. Het is dus altijd verstandig je oor regelmatig ook bij het brede publiek te luisteren te leggen, maar omdat zij de succes- en reputatiemakers zijn, verdienen de primaire stakeholders altijd de meeste inzet, aandacht en middelen.

Alignment heeft goede binnen- en buitenspiegels nodig

Elke organisatie zou met alle relevante stakeholders wederzijds-lonende relaties moeten opbouwen, want zonder hun steun (alignment) bereiken ze hun strategische doelen niet (Van Riel, 2012). Voor het verwerven van hun alignment zouden ze dus regelmatig bij hun stakeholders te rade moeten gaan om de gaps tussen hun verwachtingen en de mate waarin ze hun organisatie hier met haar gedrag en communicatie aan tegemoetkomt zichtbaar te maken.

Goed stakeholderonderzoek helpt je organisatie te excelleren in datgene waartoe ze op aarde is

En om te achterhalen hoe deze gaps met woord en/of daad overbrugd kunnen worden. Dit maakt regelmatig en diepgaand stakeholderonderzoek tot onmisbaar strategisch gereedschap waarmee jouw organisatie gaat excelleren in datgene waartoe ze op aarde is.

Stakeholderverwachtings-management vereist ook een heldere prioritering

Om de verwachtingen van al je stakeholders effectief te kunnen managen, zou je om te beginnen een antwoord moeten formuleren op de volgende twee strategische vragen:

1. Welke primaire stakeholders zijn van het grootste belang voor het realiseren van onze strategische doelstellingen?
2. Welke secundaire stakeholders kunnen ons helpen meer toegevoegde waarde voor onze primaire stakeholders te creëren of zijn om andere redenen voor onze organisatie van strategisch belang?

Voor het beantwoorden van deze vragen zou je op basis van de bovenstaande Basale Stakeholder Kaart een eigen Organisatie Stakeholder Kaart kunnen opstellen waarin alle belangrijke primaire en secundaire stakeholders van jouw organisatie zijn opgenomen.

Zoek naar het juiste evenwicht tussen volledigheid en overzichtelijkheid

Voeg naar wens groepen toe of verwijder ze en zoek hierbij naar een optimaal evenwicht tussen gedetailleerdheid en overzichtelijkheid. Niet te weinig, maar ook niet te veel groepen definiëren dus. Voor de meeste organisaties is 15 groepen toereikend.

Er zijn daarnaast nog vier operationele vragen die ter voorbereiding van stakeholderonderzoek beantwoord moeten worden:

1. Waar haal ik de betreffende stakeholders vandaan?
2. Welke uitkomstparameters/KPI’s zijn voor onze organisatiedoelen het meest geschikt?
3. Hoe optimaliseer ik hun deelnamebereidheid?
4. Wat is de beste onderzoeksfrequentie?

Vraag 1 laat zich gemakkelijk beantwoorden als jij over voldoende adressenbestanden van alle gekozen stakeholdergroepen beschikt. Mocht dit niet zo zijn dan is het goed om te weten dat de meeste onderzoeksbureaus ook stakeholders, zoals klanten en medewerkers van je organisatie, voor je kunnen selecteren. Ze maken hierbij gebruik van gespecialiseerde selectiebureaus of een webpanel, maar kunnen de adressenbestanden van de ontbrekende stakeholdergroepen ook bij externe toeleveranciers (bijvoorbeeld Cendris of de KvK) aankopen.

Het beantwoorden van vraag 2 is minder gemakkelijk, want de meest gangbare uitkomstparameters, zoals NPS of RepTrak Pulse, zijn voor respectievelijk klanten en het brede publiek ontwikkeld en gevalideerd. Voor het meten van de reputatie en het alignment van de overige stakeholders bestaan nog maar weinig  gestandaardiseerde onderzoeksinstrumenten met benchmarkgegevens uit meerdere sectoren. We zijn hier al wel enkele jaren mee aan het pionieren en hebben in samenwerking met Motivaction het SRI-model ontwikkeld (Stakeholder Reputation Insights) en werken zelf met RepScan360. Ongeacht welk model je gebruikt, vooral wanneer jij de onderzoeksuitkomsten periodiek in je rapportagecyclus wilt opnemen, zou je in elk geval eenduidige uitkomstmaten moeten gebruiken die met name investeerders, analisten, kredietbeoordelaars, beleggers en toezichthouders gemakkelijk kunnen interpreteren. Bij RepScan360 berekenen we voor je gehele organisatie en per stakeholdergroep een indexcijfer op een 10-puntsschaal (het klassieke rapportcijfer) dat iedereen gemakkelijk kan interpreteren. Daarnaast kun je je eigen KPI’s die naadloos aansluiten bij je strategische doelstellingen in ons model laten opnemen, zodat je ook die voor alle stakeholders of per stakeholdergroep in de tijd kunt monitoren.

Vraag 3 is geen sinecure, want laten we eerlijk zijn: we kunnen op elk gewenst moment duizenden consumenten uitnodigen, maar het werven van strategische stakeholders vergt meer inzet. Een persoonlijke uitnodiging ondertekend door een bestuurder van de opdrachtgevende organisatie doet meestal wonderen. Soms moet er ook een telefoontje van een bestuurder of PA-manager aan te pas komen. De ervaring leert dat het ons altijd lukt de meeste belangrijke stakeholders voor onderzoeksdeelname te interesseren, temeer wanneer hen een samenvatting van de uitkomsten in het vooruitzicht wordt gesteld. Maar omdat dit een grotere tijdsinvestering vergt dan het gebruikelijke onderzoek, is dit iets om rekening mee te houden.

Tot slot vraag 4. Omdat de primaire stakeholders veruit het belangrijkst zijn, zou de tevredenheid, het engagement en het alignment van de klanten, medewerkers, leveranciers, investeerders/aandeelhouders en omwonenden uit de lokale communities in elk geval jaarlijks uitgevoerd moeten worden. En als de uitkomsten worden gebruikt om nieuwe klanten of medewerkers te werven, kunnen de metingen onder deze kernstakeholders het beste continu worden uitgevoerd. Ook bij secundaire stakeholders is een jaarlijkse meting aanbevelenswaardig. Bij high-profile stakeholders, zoals topbestuurders en -ambtenaren, kan met een tweejaarlijkse meting worden volstaan, omdat zij een overvolle agenda hebben en blijkens onze ervaring ook niet snel van mening veranderen.

Als je meer wilt weten over onze kijk op de aard en beste meetmethode van corporate reputatie, verwijzen we je naar onze ons eigen reputatieonderzoek RepScan360.