Kunnen alleen softies zonder personeel zich empathie permitteren?

Volgende maand viert mijn geesteskind De Empathische Organisatie alweer zijn tweede verjaardag. En terwijl de coronacrisis ons liet voelen dat sociale contacten (vitamine S) ook tot de eerste levensbehoeften behoren, gaf het boek de aanzet tot een reeks spannende webinars, workshops en lezingen en inspirerende gesprekken met tal van bestuurders en managers over dit intrigerende onderwerp. Een gepast moment om mijn voortschrijdende inzichten met jou te delen.

Dankzij corona weten we dat sociale contacten ook tot de eerste levensbehoeften behoren

Denk je dat niet jij, maar je baas zijn of haar voelsprieten moet ontwikkelen? Of dat jij je geen empathie kunt permitteren, omdat je zulke harde beslissingen moet nemen? Dan heb ik nieuws voor je! Lange voelsprieten zijn een zegen, maar ook een vloek voor wie er niet intelligent mee leert omgaan. En het helpt juist om zonder reputatieschade harde noten te kraken, als je tenminste de ballen hebt om je gedupeerden in de ogen te kijken.

Ben jij een believer of eerder een non-believer?

De ontmoetingen met bijzondere bestuurders, managers en andere professionals leerden me dat empathie ondanks het toenemende aantal pleitbezorgers een kernwaarde is die de geesten scheidt. Ik zie twee doelgroepen met geheel verschillende opvattingen over het nut en de noodzaak van empathie op het werk en ook niet dezelfde actiebereidheid. Laten we hen ‘believers’ en ‘non-believers’ noemen.

Believers: empathie is meer dan alleen sensitiviteit

De believers predikten het empathie-evangelie al lang voor mijn boek verscheen en reageren enthousiast. ‘Dit roep ik al jaren,’ zei een bankdirecteur, ‘ik vind het superbelangrijk dat jij die boodschap brengt, horen ze het ook eens van een ander.’ Maar ze rekenen zichzelf niet tot de doelgroep, ze doen het boek liever aan hun baas cadeau. Hun empathie is al voldoende ontwikkeld, zeggen ze. Wat ze bedoelen is dat ze al sensitief genoeg – en soms zelfs té – op de emoties van hun professionele relaties reageren. Maar daarmee doen ze ons onderwerp en hun ontwikkelingspotentieel tekort. Dit gaat immers alleen over emotionele empathie, maar de wetenschap onderscheidt naast aanVOELEN ook inLEVEN. En volgens veel studies leidt overgevoeligheid voor emotiebesmetting gemakkelijk tot stress, overspannenheid en myopische beslissingen. Als je je stakeholders wel aanvoelt, maar niet begrijpt helpt empathie je niet verder. Je hebt ook cognitieve empathie nodig om wat je voelt goed te kunnen duiden.

“Mijn baas moet zijn empathie ontwikkelen, niet ik”

Dus, als jij jezelf ook tot de empathiebelievers rekent dan vraag ik je: ben je werkelijk zo empathisch dat je volledig begrijpt wat je stakeholders doormaken of alleen overgevoelig voor hun emoties? En snap je wat ze werkelijk nodig hebben of ga je er vanuit dat jullie hetzelfde zijn en projecteer je daardoor jouw behoeften op hen? Natuurlijk, om een empathisch leider te worden, heb je goedontwikkelde voelsprieten nodig. Maar je moet ook zorgen dat je niet teveel door negatieve emoties wordt besmet en intelligenter met je spiegelneuronen leren omgaan, zodat je meer afgewogen beslissingen neemt in het belang van je hele organisatie en al haar stakeholders. Laat onafhankelijk Kamerlid Pieter Omtzigt je inspireren.

Gebruik je voelsprieten, maar laat je door je purpose leiden

De vasthoudende Tukker verliet zijn ivoren toren en trok – met Renske Leijten – het land in om de burgers in de ogen te kijken die in financiële nood verkeerden, doordat de Belastingdienst rücksichtslos hun kinderopvangtoeslag terugvorderde, omdat ze niet aan alle voorwaarden voldeden. Hun pijn motiveerde hem om deze misstanden te agenderen, tot geen spindoctor ze in Den Haag meer recht kon praten. Maar toen de regering – terminaal besmet door alle negatieve emoties die hun onmenselijke beleid bij deze zwakkeren had opgewekt – een sinterklaaspak aantrok en ruim vijf miljard euro (!) reserveerde om niet alleen de slachtoffers, maar ook hun ex-partners en zelfs hun kinderen exorbitant te compenseren, was het dezelfde Pieter Omtzigt die als enige politicus zijn vinger opstak. Hij stelde de retorische vraag of dit een verantwoordelijke manier is om ons zuurverdiende belastinggeld – waar ook de zorg, de GGZ en het onderwijs om zitten te springen – te besteden. De les van Pieter Omtzigt: gebruik en ontwikkel je voelsprieten zoveel je kunt, maar laat je bij belangrijke beslissingen door je principes of purpose leiden.

Non-believers: Empathie is het zesde zintuig waarmee je elke stakeholder ‘leest’

De non-believers bekijken empathie door een donkerder bril. Ze willen graag empathisch overkomen, maar als je doorvraagt ontdek je dat het voor hen een luxeproduct is – nice-to-have – dat ze zich soms wel, maar vaak ook niet kunnen permitteren. ‘Natuurlijk is empathie vreselijk belangrijk anders kunnen we ons werk niet goed doen en loopt al mijn talent de deur uit,’ vertelde een hoofdredacteur van een regionale omroep, ‘maar soms moet je je gevoel uitschakelen, anders kun je de harde beslissingen die nodig zijn niet nemen’. Als ze het uit nieuwsgierigheid aanschaffen of van hun secretaresse cadeau krijgen, laten ze mijn boek vaak ongelezen in hun boekenkast staan, want empathie lijkt in hun ogen geen oplossing te bieden voor alle duivelse dilemma’s die ze dagelijks in de schoot geworpen krijgen.

Met empathie kan ik geen harde beslissingen nemen

Non-believers leerden hun gevoel uitschakelen en de emoties van hun omgeving negeren, want dat leidt alleen maar af van de targets die ze moeten halen om hun positie te behouden. En als er gesaneerd moet worden, tekenen ze de oekaze liefst in eenzame afzondering en laten ze een adjudant het slechte nieuws brengen om de pijn die ze veroorzaken niet te hoeven voelen. Anders zouden ze hun beslissing meteen terugdraaien, zoals ook bestuursvoorzitter Naresh Goyal van de inmiddels failliete Indiase luchtvaartmaatschappij Jet Airways in 2008 een noodzakelijke ontslagronde terugdraaide, omdat de tranen van z’n stewardessen hem slapeloze nachten bezorgden. Herkenbaar? Volgens mij is dit een begrijpelijke reactie als loodzware verantwoordelijkheden op je schouders drukken, maar door hun spiegelneuronen – het kroonjuweel van Homo Sapiens waarmee je je stakeholders kunt lezen zoals Johan Cruyff een voetbalwedstrijd las – uit te schakelen, doen ze hun stakeholders én reputatie tekort.

Waarom kunnen er niet twee ‘waarheden’ over jouw bedrijf, producten of leiderschap naast elkaar bestaan?

Als we jou ook als non-believer mogen classificeren dan vraag ik je: spiegel jij je ook aan de old-school leiders als Milton – greed is good – Friedman voor wie ratio de enige managementtool is? En denk je werkelijk betere beslissingen te nemen zonder in contact te staan met degenen die erdoor worden geraakt? Ben jij misschien ook overgevoelig voor emotiebesmetting en bang dat je geconfronteerd met heftige emoties meteen je maatregelen intrekt? Of krijg je wellicht cognitieve dissonantie en hoge bloeddruk van twee tegenstrijdige meningen in je ene hoofd?

Blijk je sensitiever dan je dacht, slik dan het emotievaccin uit mijn boek, zodat je immuun voor hun negatieve emoties ook met gedupeerden, criticasters en haters een goed gesprek kunt voeren. Dan kun jij je stakeholders opeens prima aanhoren zonder meteen voor hun emoties te capituleren. Juist door hen wél in de ogen te kijken en wél te beluisteren, trek je de angel uit hun woede, geef je hen het respect dat ze verdienen en achterhaal je hoe je hun leed kunt verzachten. Stakeholders hebben meer begrip voor managementdilemma’s dan je zou denken. En als je hen ook bij slecht nieuws menswaardig behandelt en vooruithelpt, levert dat meer krediet op dan je voor mogelijk houdt.

En betwijfel je of het jouw succes bevordert, leg dan je oor eens te luisteren bij bestuursvoorzitter Satya Nadella, die empathie tot de kernwaarde van zijn leiderschap uitriep. Hij reist naar alle continenten om zoveel mogelijk stakeholders in de ogen te kijken en waar mogelijk te co-creëren om Microsoft van een autistiforme techneutenclub tot een empathische organisatie te transformeren. Deze softe aanpak leidt tot harde resultaten. Onder zijn empathische leiderschap verzesvoudigde de beurswaarde en werd Microsoft de meest succesvolle onderneming op onze planeet.

Nadella vertegenwoordigt de nieuwe bestuurscultuur van jonge leiders die niet door hun ego worden gedreven, maar door hun passie om de wereld een beetje leuker, schoner, mooier, veiliger, eerlijker, socialer of gewoon comfortabeler te maken. 

Word een bewust-onbekwame doener

De zilverrug heeft op de apenrots plaatsgemaakt voor de bonobo. Je mag je postcorona pas écht ambitieus noemen als je een voorloper van de nieuwe bestuurscultuur wilt worden: een leider die even gemakkelijk in zijn of haar eigen schoenen als de schoenen van zijn of haar stakeholders staat, maar zonder zijn of haar purpose uit het oog te verliezen.

Je word er geen zachtere leider van, wel een betere

Empathisch leiderschap is de weg voorwaarts, daarover zijn we het allang eens. Maar dit ideaal wordt pas werkelijkheid als believers en non-believers in bewust-onbekwame doeners veranderen. En daarvoor moet je de gekleurde bril afzetten en een volledig beeld krijgen van alle voor- en nadelen van empathie op het werk en gaan zien welke situaties invoelen of inleven van je verwachten en welke acties bij welke uitdagingen wel of juist niet werken. En dat is precies wat ik je in mijn boek voorschotel. Dus ik zou zeggen: lees De Empathische Organisatie! Je wordt er geen zachtere leider van, maar wel een betere.