Hybride werken klinkt leuk, maar hoe dan?

Hybride werken oogt als een latte macchiato, zo hip en aanlokkelijk; het beste van twee werelden – en dat is het natuurlijk ook. Maar sta jij als verantwoordelijke bestuurder of (HR-) manager al te trappelen om hiervoor alle seinen op groen te zetten? Ik vermoed van niet. Jij hebt de puzzel vast nog niet gelegd, want hybride werken heeft ingrijpende gevolgen die niemand goed kan overzien.

Niets doen is geen optie

Hybride werken is het nieuwe normaal en de apotheose van een onomkeerbare ontwikkeling die veel ouder is dan de coronascrisis. Het plaatst ons voor een voldongen feit waar we hoe dan ook iets mee moeten. Veel medewerkers nemen volgens onderzoek de benen als ze weer aan hun bureau worden vastgeketend. En een braindrain kan jouw organisatie zich bij een arbeidsmarkt met meer vacatures dan werklozen vast niet permitteren. Covid-19 liet de geest uit de fles ontsnappen en we kunnen hem niet meer terugstoppen. Een meerderheid wil een paar dagen per week blijven thuiswerken, ook in sectoren waar dat onbespreekbaar was. De grote vraag is dus niet óf we eraan mee moeten doen, maar hóe we het binnen de gegeven mogelijkheden tot een succes kunnen maken.

Hybride Werken vergt altijd maatwerk, want elke organisatie en medewerker is weer anders

De grootste uitdaging is dat confectie ontoereikend is en alleen maatwerk volstaat. Elke organisatie en ook elke medewerker stelt immers andere eisen aan tijd- en  plaatsonafhankelijk werken. Is het daarom een mission impossible? Geenszins, mits je bereid bent je grondig in je medewerkers te verdiepen. Alleen als zij eraan meewerken, wordt het een succes. Van de duizenden werknemers en werkgevers die we de afgelopen jaren voor de Nationale Thuiswerk Monitor beluisterden, leerden we vier dingen die je hierbij op weg helpen.

Les 1. Hybride werken vergt maximale autonomie en vertrouwen

Door de bril van de onderzoeker bekeken, is de coronacrisis een megaexperiment naar de impact van autonomie en vertrouwen op de productiviteit, het welbevinden en het werkgeluk van werknemers. Het verschaft meer duidelijkheid over tenminste twee interessante hypothesen die kort samengevat voorspellen dat werknemers zonder het wakende oog van hun werkgever gelukkiger en minder productief worden. En zoals je zult zien, hebben we voor deze verwachte up- en down-side van de coronacrisis weinig bewijzen gevonden.

Verlaagde controle verhoogde het werkgeluk niet

Hypothese 1: het welbevinden en werkgeluk van de werknemers nam tijdens de lockdown door de toegenomen autonomie en zelfbeschikking sterk toe.

Uitkomst 1: deze hypothese kunnen we wegstrepen, want de lockdown maakte de werknemers niet gelukkiger. Volgens onze metingen en soortgelijke onderzoeken bleef het werkgeluk van de werknemers tijdens de coronacrisis op hetzelfde niveau als in de jaren ervoor (rapportcijfer 7,4). De werknemers genoten weliswaar met volle teugen van de vrijheid en van de rust, want de meesten kunnen zich aan de keukentafel beter concentreren dan in de kantoortuin. Maar de verstoring van hun werk-privébalans en het ontbreken van het persoonlijke contact met collega’s temperde de euforie en voorkwam dat het werkgeluk piekte.

Productiviteit licht afgenomen

Hypothese 2: door het wegvallen van de controle van hun werkgever werd er tijdens de lockdown minder gedisciplineerd gewerkt en kelderde de productiviteit.

Uitkomst 2: deze verwachting kwam ten dele uit. Een op de vier werknemers uit onze thuiswerkmonitor erkent dat ze thuis minder productief zijn dan op kantoor. Maar dat betekent niet dat ze alleen nog maar gingen Netflixen, volgens TNO-onderzoek werkten ze thuis zelfs méér uren (vaak ook buiten de kantooruren) dan normaal. Ook volgens onze onderzoeken bleven de meesten zich thuis met dezelfde gedrevenheid voor hun organisatie inzetten. Aan hun prestatiemotivatie heeft het dus niet gelegen. Maar velen zijn thuis minder productief vanwege de zorg voor hun kinderen (40%) of mantelzorg (21%) of omdat een op de vijf thuis geen geschikte plek heeft om geconcentreerd te kunnen werken. Het spreekwoord ‘als de kat van huis is, dansen de muizen op tafel’ gaat in de coronacrisis dus niet op. Er werd niet minder hard, maar minder effectief gewerkt en daardoor daalde de productiviteit licht.

Werknemers hebben meer intrinsieke motivatie dan je zou denken

Geef werknemers zoveel autonomie als ze aankunnen

De uitkomsten van het coronaexperiment pleiten voor een nieuw sociaal contract met de werknemers waarbij de teugels meer dan ooit worden gevierd en wordt gezocht naar een optimaal evenwicht tussen circa 40% thuiswerken en 60% op kantoor (volgens diverse onderzoeken wil de gemiddelde werknemer twee dagen per week thuiswerken). Als er iets is dat dit megaexperiment ons leert, is het dat werknemers veel meer verantwoordelijkheid aankunnen dan je zou denken en ook thuis veel hart voor de zaak hebben. Maar daarvoor moet het management hen die verantwoordelijkheid wel géven en hen met meer inlevingsvermogen meenemen in hun besluitvorming. En daar valt veel winst te behalen, want over deze twee aspecten is slechts de helft de werknemers in onze onderzoeken tevreden.

Ga dus niet micromanagen, maar neem hen zo empathisch als je kunt mee in de managementbeslissingen en geef hen zoveel autonomie als ze aankunnen om hun doelen te halen. Beoordeel hen ook niet op hun schermuren of zweetdruppels, maar alleen op hun resultaten.

Les 2. Thuiswerken hoeft de medewerkersloyaliteit niet te verzwakken

Veel werkgevers die ik sprak vrezen dat thuiswerken ten koste gaat van de binding van de medewerkers met hun organisatie en het onderlinge wij-gevoel dat zo’n cruciale rol speelt hun prestatiemotivatie en loyaliteit. Deze angst lijkt ongegrond. Onze metingen en diverse andere onderzoeken suggeren dat thuiswerken de band met de collega’s en de organisatie juist heeft versterkt. Onze respondenten voelen zich tijdens de lockdown sterk verbonden met hun organisatie (66%), stromen over van organisatietrots (64%) en ervaren ook een sterk wij-gevoel met hun collega’s (64%). Opmerkelijk als je bedenkt dat volgens internationaal onderzoek van Gallup slechts 12% van de Nederlandse werknemers zich écht betrokken voelt bij hun organisatie. Alles wijst erop dat corona de medewerkersloyaliteit niet heeft verkleind, maar vergroot.

Persoonlijke aandacht van het management is een tovermiddel

Deze loyaliteitsverhoging ontstond volgens onze analyses doordat het management de thuiswerkers meer persoonlijke aandacht gaf dan voorheen – bij een communicatiebureau in Utrecht veroorzaakte de directie veel hilariteit door hoogstpersoonlijk bij alle medewerkers aan te bellen om te vragen hoe het met hen gaat – en ook vaker naar hun welbevinden informeerde of hen de helpende hand bood. Volgens onze analyses gaat ook het werkgeluk met sprongen omhoog als het management 1) interesse toont in de meningen en gevoelens van hun medewerkers, 2) zich inspant om in hun thuiswerkbehoeften te voorzien en 3) hen goed meeneemt in de genomen beslissingen.

Aandacht maakt alles mooier

Veel organisaties formeerden tijdens de lockdown ook gespecialiseerde teams die de medewerkers waar nodig steunden, hielpen en in het zonnetje zetten. Aandacht maakt dus ook in tijden van corona alles mooier, vooral de betrokkenheid en loyaliteit van de medewerkers.

Dit is voor mij de belangrijkste les uit de coronacrisis, want al klinkt het misschien wat vaag, het is de belangrijkste knop waar het management aan kan draaien om de medewerkers aan hun organisatie te binden. Hierdoor kun je het hybride werken met vertrouwen tegemoet zien en hoef je niet meer te vrezen dat thuiswerken de betrokkenheid en loyaliteit van je medewerkers aantast. Mits het management met de toverstaf van de aandacht blijft zwaaien – niets motiveert werknemers meer dan persoonlijke aandacht vanuit de directie- of bestuurskamer. Je hoeft hen als bestuurder maar een beetje persoonlijke aandacht te geven – door bijvoorbeeld een kop koffie met hen te drinken of een boswandeling te maken zonder over de business te praten – en je ziet hun motivatie voor je ogen groeien. 

Voor het op peil houden van de medewerkersloyaliteit bij hybride werken is voldoende persoonlijke aandacht van het leiderschap dus een noodzakelijke voorwaarde. Medewerkers hebben net als planten regelmatig water en pokon nodig om te kunnen groeien. Maar wat we gemakkelijk over het hoofd zien, is dat het vooral de collega’s zijn die hen aan de organisatie binden (zie Les 3).

Les 3. Vitamine S verhoogt de productiviteit en creativiteit van werknemers

Je denkt vast dat werknemers door hun salaris, status of werk worden voortgedreven, maar een van de belangrijkste learnings van de coronacrisis is dat ook sociale contacten met collega’s een bruisende bron vormen waaruit we dagelijks energie putten. Psychologieprofessor Paul van Lange noemt ‘Vitamine S’ (de S van sociaal contact) een menselijke basisbehoefte waarvan het positieve effect even groot is als het negatieve effect van roken.

Werknemers komen elke dag vooral voor hun collega’s uit bed

Onze uitkomsten bevestigen dit. Een meerderheid van de respondenten (66%) mist tijdens de lockdown het persoonlijke contact met hun collega’s enorm. En degenen die hun collega’s het meeste missen zetten zich thuis ook het minst in voor hun organisatie en blijken ook het minst productief. Al is de behoefte aan persoonlijk contact niet altijd even sterk – millennials kunnen minder gemakkelijk zonder dan werknemers uit oudere generaties – voor elke werknemer vormt de sociale interactie met collega’s een bron van inspiratie en prestatiemotivatie die we pas opmerkten toen hij opdroogde.

Daar komt bij dat diverse topbestuurders tijdens de lockdown ontdekten dat fysieke nabijheid onontbeerlijk is voor het creatieve proces van met name marketing en R&D, doordat de innovativiteit van hun organisatie afkalfde. Al kunnen de geleerden deze paradox nog niet goed verklaren, de praktijk wijst uit dat de meeste energie, inspiratie en synergie ontstaat als we elkaar live in de ogen kijken, terwijl Zoom, MS Teams en andere videoplatforms ons vooral energie kósten.

De meeste innovaties ontstaan bij het koffieautomaat

De meesten van ons zien de sociale interacties op de werkvloer als een bijproduct van het arbeidsproces en de personeelsdagen, heisessies en bedrijfsuitjes als kostenpost. Maar met elke nieuwe coronagolf groeide het besef dat persoonlijke connecties randvoorwaardelijk zijn voor de prestatiemotivatie en inventiviteit van de medewerkers en het succes van elke organisatie.

Omdat socialiseren bij hybride werken niet meer spontaan gebeurt, moet je dit dus gaan organiseren. Door regelmatig bijeenkomsten te plannen waarbij de medewerkers elkaar – liefst in een neutrale context en onder het genot van een hapje en een drankje – in de ogen kunnen kijken om elkaar beter te leren kennen en van elkaar te leren. Gedeelde ervaringen en emoties zijn de touwtjes die van een bonte verzameling individuen een samenhangende tribe maken waar iedereen graag bij wil horen.

Geef je hoofdkantoor een clubhuisfunctie en tover de kantine om tot een Engelse pub, hardrock café of Italiaanse espressobar. Plan elke week een verplichte sync-bijeenkomst waar collega’s vertellen waar ze aan werken met aansluitend een borrel en/of lopend buffet. Subsidieer een hardloop-, kook-, yoga-, lees- of filmclub voor je collega’s. Werf hen voor vrijwilligerswerk of sponsoracties. Leg Zoom, Teams, WebEx en Outlook aan banden. Start een Ommetje-competitie. Organiseer een wielren-, klim-, kook- of mindfulness-workshop onder leiding van een prof. Of bedenk andere initiatieven die het delen van professionele en particuliere ervaringen en emoties vergemakkelijken.

Omdat de vonken van inspiratie en creativiteit die hiervan afspringen vroeg of laat ontvlammen tot een betere sfeer op de werkvloer, intensievere samenwerking, concurrerende innovaties, verbeterde dienstverlening en onderaan de streep een beter bedrijfsresultaat, zou je de prijs hiervoor niet als kosten, maar als investeringen moeten inboeken.

Les 4. Millennials vormen een risicogroep die bijzondere aandacht verdient

De verschillende generaties die zich in onze kantoortuinen nestelen blijken tot slot ook niet evenveel noten op hun zang te hebben. Kijken we naar de belangrijkste geboortecohorten de Verloren Generatie (geboren tussen 1956-1970), de Pragmatische Generatie (1971-1985) en de Millennials (1986-2000) dan zien we dat de jongere werknemers bijvoorbeeld meer moeite met thuiswerken hebben dan de oudere. De pragmatische generatie (69%) en de verloren generatie (79%) kunnen zich thuis uitstekend op het werk focussen, maar millennials (60%) in veel mindere mate. De millennials (33%) voelen zich bij het thuiswerken ook vaker verminderd productief dan de pragmatische generatie (20%) en verloren generatie (18%). Dit komt doordat hun kinderen vaak nog niet uit de luiers zijn, maar millennials (73%) missen het persoonlijke contact met hun collega’s ook meer dan de pragmatische generatie (61%) en de verloren generatie (62%). Wellicht zetten de millennials (74%) zich daarom thuis ook minder in voor hun organisatie dan de pragmatische generatie (85%) en verloren generatie (87%).

Laat de boomers vaker thuiswerken

Let dus vooral op de verschillen tussen jongere en oudere medewerkers. Geef de oudere medewerkers meer mogelijkheden om thuis te werken, want daar worden ze vaak blijer en ook productiever van. En hou de millennials scherp in de gaten, want zij zijn de Achilleshiel van het hybride werken. Kom hen zoveel mogelijk tegemoet, bied hen bijvoorbeeld de gelegenheid vaker naar kantoor te komen, regel desgewenst oppas voor hun kinderen of huur een werkplek in hun buurt waar ze ongestoord kunnen ‘thuiswerken’. En als er feestjes of andere happenings georganiseerd moeten worden, zijn zij de aangewezen vrijwilligers.

Next steps: leg je oor bij de medewerkers te luister

Met deze lessen in het achterhoofd kun je de contouren van het hybride werken voor je organisatie schetsen. Maar om het ook tot een succes te kunnen maken, liggen er natuurlijk nog veel vragen open. En die kun je alleen beantwoorden door aandachtig naar je medewerkers te luisteren om hun behoeften, wensen en verwachtingen hierover boven water te krijgen. Meten is weten.